Agresszívak a Szilícium-völgy cégalapítói

Egy vállalkozás létrehozója akkor lehet sikeres, ha progresszív módon gondolkodik, nyitott, kreatív és mer kockázatokat is vállalni.

A 29 éves Steven Hong a Kleiner Perkins Caufield & Byers egyik vezetője. A cég a Szilícium-völgy egyik legfontosabb kockázatitőke-befektetője. A társaságot 1972-ben alapították, az alapjai eddig 10 milliárd dollárt gyűjtöttek össze és több mint 850 startupba fektettek be. A legfontosabbak ezek közül az Amazon és a Google voltak, míg a jelenlegi portfólióban olyan vállalkozások találhatók, mint az Airbnb, a Stripe vagy a Spotify.

"A Kleiner Perkins anno megkérdezte, hogy akarok-e a csapata tagja lenni. Korábban felvették azzal a startuppal a kapcsolatot, ahol dolgoztam, de nem fektettek be semmit. Viszont így megismertem a menedzselési partnerüket, ő keresett meg egy ajánlattal. Emlékezhetett rám, mert nem sok hardverstartup van a Szilícium-völgyben. Talán volt némi szerencse is a dologban" - emlékezett vissza a kezdetekre a szakember. A Szilícium-völgyben elsősorban a szoftverfejlesztő vállalatok érvényesülnek. Ez nem véletlen, mert a hardverek nem számítanak könnyű területnek és a startupoknak rengeteg saját tőkére lenne szükségük hozzá. Sok cég a közösségi finanszírozású platformokon keresztül akar pénzhez jutni, azonban gyorsan elbuknak.


Hong szerint a hagyományos Kickstarter-projektekkel az a probléma, hogy a terméket még azelőtt el kell adni, mielőtt létrejött volna, de ahhoz, hogy ez sikerüljön, nagy felhajtást kell kelteni körülötte. Éppen ezért az ilyen platformokon sokkal inkább a marketing a fontos és kevésbé a termék minősége. Most a másik oldalon ülve, befektetőként azt nézi, hogy a cégalapítóinak mennyi tapasztalatuk van egy termék piacra dobásában. Alapvetően három dolgot értékelnek a startupok esetében: a terméket, a piacot és a csapatot. Ezek közül is a legutolsó a döntő, hiszen a terméket és a piacot meg lehet változtatni, de az alapítókat nem.

Olyan vezéreket keresnek, akiknek komoly tapasztalataik vannak azon a területen, amelyet támadnak. Újfajta megközelítéssel kell gondolkodniuk és rugalmasnak kell maradniuk, hogy kezelni tudják a különböző termékeket és piacokat. Lényeges, hogy magukhoz tudják-e vonzani a tehetséges munkatársakat; ebben megmutatkozik, hogy jól tudják-e eladni a vállalat vízióját és ez az első lépés afelé, hogy látni lehessen, hogy az alapító a következő lépésben meg tudja-e győzni az ügyfeleket és a partnereket.

A legfontosabb tulajdonság ugyanakkor az erős karakter, amit senkinek sem lehet megtanítani. Azt, hogy valaki ilyen személyiséggel rendelkezik-e nagyon nehéz néhány hónap alatt megfejteni, ezért sok befektetésük olyan alapítók ajánlásainak köszönhetően valósul meg, akikkel már régóta együtt dolgoznak. De bármi is a helyzet, a befektetőnek mindig nyitottnak kell maradnia. A menedzser közölte, hogy az első társaságukat megalapítók akkor járnak el a legjobban, ha olyan személytől szereznek ajánlást, akivel a kockázatitőke-befektetők már dolgoztak együtt.

Az először céget alapítók jórésze nem hagyományos módon gondolkodik, jó példa erre az Amazon vagy a Google esete. Ők például annyira radikálisak voltak hogy új iparágakat hoztak létre. Akik viszont már szinte sorozatban alapítják meg a vállalataikat, azok - főleg akkor, ha korábban sikeresek voltak - hajlamosak arra, hogy a saját kottájukat kövessék és attól nem igazán térnek el. Ugyanakkor az is igaz ezekre az üzletemberekre, hogy tisztában vannak azzal, hogy mire képesek és mire nem, mit tudnak és mit nem. A lényeg, hogy ha egy alapító jó, akkor mindegy, hogy hányszor hozott már létre vállalkozást. Azt a hibát viszont sokan elkövetik, hogy amikor nem valósul meg valamiért egy befektetés, akkor elhanyagolják a kiépült kapcsolatokat.


"A startupok esetében általában az egyik alapunk segítségével fektetünk be, majd ha beválik, bekerülhet a növekedési portfolióba, és a továbbiakban mindent finanszírozunk. A ráfordított összeg 5 és 15 millió dollár között lehet. Általában mindig az az első lépés, hogy megfigyeljük, hogy melyik piacon vannak strukturális elmozdulások. Példa erre, hogy az okostelefon-gyártók miatt a készülékekbe beépített szenzorok nagyon olcsók lettek. Ugyanez volt a helyzet a hálózatba kötöttség területén is. A gyártóiparban azonban ezt a dolgot egyáltalán nem használták ki, ezért a termékek és technológia oldalán tapasztalható változások miatt piaci lehetőségek adódtak a startupok számára. Így került képbe például a Relayr nevű startup, amely a dolgok internete területén van jelen" - ecsetelte a szakember.

Érdekesek a különbségek az amerikai és az európai alapítók között. A kockázatitőke-befektető úgy véli, a Szilícium-völgyben lévő vállalkozások alapítói alapvetően progresszív módon gondolkodnak, agresszív döntéseket hoznak és készek arra, hogy kockázatokat vállaljanak. De sokuknak arra már nincs terve, hogy a cége miként lehet nyereséges, csupán növekedési tervekkel rendelkeznek. Az európaiak ezzel szemben feszes ütemtervhez tartják magukat azért, hogy alig egy év alatt profitábilis legyen a vállalat. Az arany középút a két gondolkodás között lehet és mind a két alapítótípus tanulhat a másiktól. A Szilícium-völgy képviselői a gondolkodásukat és az ambícióikat tekintve egyébként jobban passzolnak a Kleiner Perkinshez, mert velük nagyobb esély van a befektetett tőkét a 15-szörösére vagy a 20-szorosára növelni.

Hong rávilágított arra is, hogy miért kezdtek Európában befektetni. Az ok nagyon egyszerű volt: vannak olyan területek, amelyektől a Szilícium-völgyben egyre jobban félnek, mert kissé kaotikusak lettek. Az egyik ilyen terület a hardvereké: az elmúlt 10-15 évben a Szilícium-völgy befektetőinek nem igazán voltak vonzók a hardvercégek. Cégük a kevés kivétel egyike volt, és a Nest korai befektetői közé tartoztak. Hiszik, hogy Európa a dolgok internete ipari alkalmazásának egyik úttörője lesz. A Siemens vagy a Bosch komoly hagyományokkal rendelkező vállalatok, amelyek ráadásul tehetségesek mind a logisztika, mind a gyártás területén.

Hong szerint az, hogy egy cég számára fontos-e a nyereség elsősorban az alkalmazott üzleti modelltől függ. Befektetés előtt átvilágítják a céget, megvizsgálják annak üzleti eredményeit. Az Amazon például szinte folyamatosan veszteséges, mert bevételeit mindig visszaforgatta a vállalatba. Fontosabb volt az ügyfélbázis bővítése és a saját termékek, mint a nyereség, így számukra stratégiai döntés volt, hogy ne üljenek a megszerzett pénzen. Amennyiben valaki megvizsgálja az Amazon ágazatait, akkor azt láthatja, hogy sok területen kiemelkedő a haszon, de például az élelmiszer-szállításnál kedvezmények segítségével biztosították, hogy az ügyfelek őket válasszák, ne a konkurenciát.